Нет плана по прибыли и расходам

Ген. дир компании, в которой не ведется управленческий учет, живет в режиме неопределенности. Он не уверен, будут ли деньги на зарплату в этом месяце, можно ли тратить на развитие. К примеру, дизайн-студия зарабатывает 2 млн руб. в месяц. Деньги уходят на обучение персонала, обновление интерьера в офисе. При этом не всегда хватает на зарплату. И владельцу (одновременно директору) приходится добавлять нужные суммы из своего кармана.

Решение. Внедрите финансовые отчеты, которые помогут узнать, сколько в компании денег.

Минимальный набор:

  • отчет о прибыли и убытках, где отображается выручка от разных направлений и расходы;
  • отчет о движении денежных средств, где показано, сколько денег поступило на счет в этом месяце и сколько потратили.

Директору проще планировать расходы, опираясь на данные о чистой прибыли из отчета. Например, в компании 5 процентов прибыли идет на дивиденды, 10 — в фонд ремонта. Когда возникнет вопрос о косметическом ремонте кабинетов, гендир проверит, сколько денег отложено в фонд ремонта, и решит, может ли себе это позволить.

Деньги компании смешаны с деньгами собственника 

Владелец фирмы тратит выручку на личные нужды. Например, покупает себе кофе на заправке, оплачивает детям занятия в секциях, ужины с друзьями в ресторанах. А когда бизнесу не хватает денег на рекламу, аренду или зарплату, добавляет из своих средств. В итоге невозможно понять, где расходы и прибыль бизнеса, а где затраты и вложения собственника.

Другой пример. Владелец и директор рекламного агентства назначил себе зарплату в размере 300 тыс. руб. Каждый месяц он забирает эти деньги из выручки. Руководитель не знает, какую прибыль приносит бизнес. Если чистая прибыль составляет 100 тыс. руб., а он забирает себе 300 тыс., то каждый месяц фирма уходит в минус на 200 тыс.

Решение. Нужно отделить деньги бизнеса от денег собственника. Это можно сделать следующим образом:

  • собственник устанавливает себе зарплату по рынку, а не в два-три раза выше. Пусть это будет такая же зарплата, какую бы он назначил наемному директору за выполнение тех же обязанностей;
  • собственник получает дивиденды из чистой прибыли. Например, прибыль — 500 тыс. руб., дивиденды — 20 процентов от нее. А если прибыль 0, то и дивиденды тоже 0.

Размер дивидендов должен быть таким, чтобы их выплата не мешала бизнесу развиваться. Если сумма дивидендов составит 80 процентов, возникает вопрос, хватит ли оставшихся денег на закупку материалов для будущих проектов, на авансы поставщикам и на другие необходимые расходы. Если хватит — отлично, если нет — размер дивидендов нужно снижать. Затем можно создать фонд или открыть отдельный счет, где будут храниться дивиденды. Так собственнику станет понятно, хватает ли у него денег на новую машину или отпуск.

Прибыль считают по поступлениям и списаниям со счета

Директор считает доходы и расходы компании по поступлениям и списаниям со счета, а за прибыль принимает разницу между этими показателями. При таком подходе не учитываются:

  • деньги, которые кто-то должен компании (например, отсроченные платежи);
  • деньги, которые должна компания (например, банку или поставщику);
  • обязательства компании (например, деньги за услугу получили, но еще не оказали).

Информация о деньгах на счету — это не данные о прибыли. Но именно по прибыли реально оценить эффективность работы бизнеса: сколько обязательств было исполнено и сколько ресурсов для этого использовали.

 

Компания торгует товарами, в том числе кружками, через маркетплейсы. Отчет о прибыли и убытках демонстрирует, что компания работает с потерями. Выяснилось, что отчет ведется неправильно. Например, в декабре компания закупила 100 кружек у поставщика, продала 10. И в отчете за месяц указала расходы на покупку 100 кружек, а выручку за продажу 10. Получился большой «убыток».

Компания не применяла метод соответствия, когда расходы признаются вместе с выручкой. Расходы на покупку 90 кружек — это не убытки, а переход денег в другое состояние. Деньги были в рублях, а теперь лежат в виде кружек. Поэтому если продали в марте 10 кружек, то считаем расходы и выручку по этому количеству товара, а не по 100.

Информация о деньгах на счету — это не данные о прибыли. Но именно по прибыли реально оценить работу бизнеса

Решение. Считать прибыль по разнице между доходами и расходами можно, но если это простой бизнес: купили и тут же продали. Если же выручка компании превышает 1 млн руб. в месяц, а в штате больше 15 человек, отчеты нужно составлять так: заполнять справочник расходов, признавать расходы в том же периоде, что и выручку, не игнорировать непонятные статьи.

Не считают амортизацию

Все расходы записываются в один период. В итоге получается искаженный отчет. Выручка растет, по деньгам все вроде бы сходится, а прибыли нет. Руководитель начинает думать, что бизнес убыточный, и может принять неверное решение.

Ресторан решил запустить собственную доставку заказов и приобрел автомобиль за 2 млн руб. Если записать эту покупку в расходы за месяц, в отчете возникнет серьезный убыток. А из-за искажений в отчете можно принять неправильное решение. Например, зря уволить сотрудника.

Другая крайность: не считать амортизацию. Например, прибыль с учетом амортизации — 500 тыс. руб. в месяц, а без нее — 800 тыс. Каждый месяц прибыль завышается на 300 тыс. руб. Из этой прибыли рассчитываются завышенные бонусы топ-менеджеров и завышенные дивиденды собственников. Руководство выводит из бизнеса больше денег, чем может себе позволить.

Решение. Чтобы не завышать прибыль в одном месяце и не занижать в другом, стоимость основных средств нужно делить на предполагаемый срок их использования и включать эту сумму в ежемесячные расходы.

Не понимают ценности инвентаризации и не хотят ею заниматься

У компании есть запасы на складе, оборудование. Какие-то вещи используются, ломаются, теряются. Потери обнаруживают слишком поздно. Приходится тратить деньги, чтобы восполнить пропажу.

Фитнес-клуб предоставляет помещения в аренду приходящим тренерам. Занятия длятся один-два часа, тренеры приводят клиентов сами.

Через год после открытия клуб решил навести порядок в финансах. Для этого следовало проверить, какое оборудование есть в наличии, и посчитать стоимость каждой единицы. Оказалось, что часть оборудования пропала. Так, из десяти гантелей по 5 кг осталось шесть. Пришлось докупать инвентарь, а это непредвиденные расходы.

Решение. Компания учитывает товарно-материальные ценности и проверяет, не пропала ли часть запасов со склада, и кто отвечает за оборудование. Для этого нужно:

  • регулярно проводить инвентаризацию;
  • назначить ответственного, чтобы процедура инвентаризации не была формальной.

Материально ответственное лицо будет следить, какое оборудование поступает, кому выдается и когда его возвращают. С этого сотрудника и спрос.