Налоги и налогообложение

«Менеджер» и «лидер» — два разных понятия, даже в корпоративном контексте. Задача менеджера — управлять сотрудниками, чтобы они достигали целей компании. Лидеры же направляют — используют свои знания, чтобы мотивировать людей двигаться к желаемому результату. Каждый управленец может быть лидером для подчиненных. В этой статье — пять принципов, следуя которым руководитель поведет людей за собой.

Присутствовать

«Гемба» — термин из японской идеологии бережливого производства, который обозначает присутствие начальства на месте выполнения работы. Менеджер сам выходит в цех, чтобы понять, что улучшить. Руководитель не поймет проблем сотрудника, пока не побывает в его шкуре. Необязательно примерять на себя роль фабричного рабочего или курьера, чтобы получить нужную информацию. Просто присутствуйте в жизни команды. Прислушивайтесь к словам сотрудников. Если видите или слышите то, что может помешать команде достичь результатов, обратите на это внимание и действуйте.

Управлять задачами, а не людьми

Ситуации, когда человек абсолютно не подходит для работы, встречаются крайне редко. В большинстве случаев проблема в отношении сотрудника к конкретной задаче. Существует четыре уровня готовности к выполнению работы.

  • Уровень 1. Человек не способен и не готов выполнить задачу.
  • Уровень 2. Человек не способен, но готов выполнить задачу.
  • Уровень 3. Человек способен, но не готов выполнить задачу.
  • Уровень 4. Человек способен и готов выполнить задачу.

На первом уровне сотрудник не знает, что делать. Нельзя просто дать поручение, а дальше, мол, работник сам разберется. Скорее всего, он даже не поймет, с чего начать. Потратьте время и разберите с подчиненным задачу, направьте его в нужном направлении. Такой подход поможет человеку справиться со страхом, который, вероятно, и был причиной нежелания работать над задачей.

На втором уровне сотрудник говорит, что готов приступить к задаче, что он все понимает и помощь ему не нужна. На самом деле это не так. С помощью уточняющих вопросов узнайте, как работник собирается выполнять задачу. Если человек отвечает на вопросы фразами вроде «разберусь по ходу дела», ему нужно больше указаний.

Третий уровень — самый сложный. Человек знает, что делать, но не хочет. Важно понять почему. Возможно, сотрудник занят на других проектах. Или затаил обиду, просто раздражен. Попробуйте поговорить с ним и выяснить причину нежелания работать.

Четвертый уровень — идеальная ситуация, хотя и тут есть свои правила. Не занимайтесь микроменеджментом. Когда сотрудник обладает необходимыми знаниями и достаточно мотивирован, он пойдет своим путем и добьется результата. Не стоит ему мешать.

Быть честным перед собой

Без искренности сильную корпоративную культуру не построить. Когда руководитель честен и открыт, сотрудники чувствуют себя счастливее и лучше работают. Если авторитетный человек — собственник, член совета директоров — говорит вам: «поступи так…», «лучше идти вот таким путем…», велик соблазн последовать совету. Но если совет противоречит вашим убеждениям, делать это бессмысленно: подчиненные почувствуют фальшь.

По-настоящему заботиться о сотрудниках

Получить результат без людей невозможно. Важно, чтобы сотрудники, которые и создают ценность, чувствовали, что их уважают и слышат. Добиться этого сложно, потому что какой-то единый для всех подход не сработает: все люди разные.

Есть несколько ключевых видов мотивации.

Вербальное признание. Некоторые сотрудники любят слышать похвалу, иногда в присутствии коллег.

Поддержка. Определенным людям важно работать с руководителем лично: вместе решать задачи, обсуждать процесс их выполнения.

Развитие. Обучение, работа над новыми навыками и кроссфункциональные задачи помогают людям чувствовать, что они продвигаются в карьере и жизни. Особенно это важно для тех, кто занимается монотонными задачами.

Деньги. Некоторых сотрудников больше всего мотивируют деньги. Это не алчность: люди воспринимают материальное вознаграждение как признание своих заслуг. Бонус или точечная премия дадут почувствовать, что их ценят.

Качественная обратная связь. Некоторым сотрудникам важно, чтобы руководитель их замечал. Они оценят, если вы спросите о будущем отпуске или о здоровье членов семьи.

Не забывать о себе

Кажется, что работа по 12 часов без обеда демонстрирует преданность руководителя собственной компании. Но сотрудники воспринимают это иначе. Люди чувствуют вину, когда отдыхают, и могут начать жертвовать личной жизнью, чтобы сразу ответить на ваше письмо или звонок, взяться за выполнение поручения. Выделять время для себя нужно не только для повышения личной продуктивности.

Это посылает два важных сигнала подчиненным. Во-первых, что вы тоже человек. Во-вторых, что в жизни есть вещи важнее работы. Не забывайте: при здоровом балансе между работой и личной жизнью у сотрудников снижается стресс, повышается мотивация. Сверхурочные часы имеют право на существование, но не могут быть образом жизни.