Модератор — на каждую встречу

Ответственные лица, они же модераторы, готовят и проводят совещания, приглашают участников и следят, чтобы люди приходили подготовленными. Обычно модераторами выступают руководители отделов. Лично я модерирую годовые стратегические сессии, иногда — встречи отдела продаж или маркетинга. Бывает, назначаю модератором рядового специалиста, если хочу его потренировать.

Модератор выбирает сотрудника, который следит за временем. Последний прерывает спикера, если он превысил отведенное ему время. Кроме того, модератор контролирует, чтобы участники не отклонялись от темы совещания, возвращает обсуждение в нужное русло. Если отклонение важное, он выносит его в отдельное совещание. Прежде бывало, что, например, на собрании отдела продаж начинали обсуждать маркетинговые проблемы, и суть встречи терялась.

Тщательная подготовка

Девяносто процентов успеха любой встречи заключается в подготовке.

Перед собранием модератор должен ответить на вопросы:

  • «Нужно ли это совещание?»
  • «Кто на него придет?»
  • «О чем будет разговор?»
  • «Все ли сделали “домашнее задание”?»
  • «Каковы временные рамки совещания?»
  • «Всем ли понятны задачи совещания?»

Повестка годовой стратегической сессии

1. Подведение итогов работы компании.

2. Отслеживание прогресса в достижении годовых целей компании за прошлый год.

3. Поощрение отличившихся сотрудников, которые достигли поставленных целей.

4. Рассмотрение отчета по финансовым показателям за цикл. Финансовый директор распечатывает форму распределения средств и рассказывает, сколько компания заработала и на что потратила деньги за цикл.

5. Согласование и утверждение годовых целей компании на следующий год в измеримых показателях.

6. Подготовка стратегического одностраничного плана компании на следующий год.

7. Выбор точки фокуса компании. Утверждение главного приоритета в измеримых показателях на следующие три цикла исходя из годовых целей компании. А также утверждение двух–пяти задач.

Ограниченный список участников

Для каждого типа совещаний определен свой круг участников. Например, на ежегодной стратегической сессии, ежеквартальных, ежемесячных и еженедельных встречах присутствуют все сотрудники компании — 15 человек, на ежедневных летучках — внутренние специалисты отделов. Например, менеджеры по продажам обсуждают со своими руководителями сделки, проектировщики и координаторы — свои проекты, финансисты и исполнительный директор анализируют распределение средств на развитие, затраты отделов и пр. Лично и очно я присутствую на годовых стратегических сессиях и квартальных собраниях. На еженедельных и ежемесячных встречах бываю редко, но на них всегда присутствует исполнительный директор.

Фиксированные итоги

В «Битриксе» мы ведем календарь совещаний, как плановых, так и внеплановых. К системе подключен искусственный интеллект: мы используем бесплатную программу tl;dv, которую можно интегрировать в любой сервис. Она записывает встречи, а затем транскрибирует голос.

В итоге получаем готовый протокол, в котором зафиксированы:

  • задачи;
  • принятые решения;
  • ожидаемые результаты;
  • ответственные лица;
  • дата следующей контрольно-отчетной встречи.

По сути, протокол отвечает на три вопроса:

  • Что? (Что нужно сделать по итогам совещания?)
  • Кто? (Кто ответственный за задачу?)
  • Когда? (Когда следует отчитаться за результаты?)

Четкие правила

Я определил правила собраний, донес до сотрудников. Правила прижились, и сейчас их все соблюдают.

Не ругаем публично. Совещания нужны прежде всего для того, чтобы принять решения, а не наказать кого-то. Поэтому не критикуем и не обсуждаем работников. Порицаем только один на один. А вот хвалим публично.

Не задерживаем лишних. Если во время встречи у меня появляются вопросы к конкретному человеку, я прошу его остаться, когда остальные разойдутся. Так люди, которые не имеют отношения к задаче, не теряют рабочее время.

Спрашиваю, а не говорю. Я не отвечаю, а лишь задаю вопросы. Например, на одном из совещаний спросил продавцов: «Что вам нужно сделать, чтобы поднять конверсию с 25 до 27 процентов?» Менеджеры предложили прослушать десять звонков, соотнести их со скриптами продаж и понять, какие ошибки они допустили. Я уточнил: «После того как недочеты будут найдены, что планируете делать?» Сотрудники предложили провести тренировки для команды и вместе отработать недочеты.

Когда подчиненные сами предлагают решения, у них больше мотивации их выполнять и выше ответственность за результат. Задачи, спущенные сверху, воспринимаются как указания, и у сотрудников не возникает желание самостоятельно справляться с трудностями. Начинаем и завершаем встречи на позитивной ноте. Собрания должны проходить легко. Для этого модератор начинает встречу с мотивирующего приветствия. Например, спрашивает участников: «Что хорошего произошло за прошедшую неделю?»

Если модератор замечает, что участник растерялся или у него пропал настрой, он подбадривает человека, направляет с помощью вопросов:

  • «Какова была ваша цель?»
  • «Чего вы добились?»
  • «К чему это приведет?»
  • «Что конкретно вы наметили сделать?»
  • «Что произошло?»
  • «Что стало лучше?»

В конце каждый участник описывает свои ощущения от встречи.