Провоцирующие факторы

Незаменимыми сотрудники становятся не сразу. Для этого нужно время, в течение которого такие работники пользуются бесконтрольностью со стороны руководства. А если их и контролируют, то поверхностно. Постепенно они завязывают на себе ключевые задачи, добиваясь того, чтобы решение этих задач было невозможно без их участия либо требовало массу времени, усилий и денег. Проверьте, есть ли у вас в компании описанные ниже факторы. Если да, то вы рискуете столкнуться с появлением в организации опасных для бизнеса сотрудников.

Безграничное доверие. Главная причина появления незаменимых специалистов — чрезмерное и в какой-то степени даже наивное доверие со стороны руководства. Ведь самостоятельный сотрудник, у которого есть полномочия для решения любого вопроса, — гордость директора. Однако безграничное доверие нередко выходит компании боком.

В итоге у РОПа появляется своя фирма внутри компании. Он перестает прислушиваться к мнению руководства, начинает проводить с менеджерами закрытые совещания, о которых не знают директора, и перестраивать процессы под себя. Попытки вернуть РОПа в корпоративные рамки успеха не принесут.

Дружба с клиентами. Слишком тесные отношения работника с заказчиками должны насторожить. Одно дело — вежливость и клиентоориентированность, и совсем другое, когда общение выходит за рамки деловых контактов. Если сотрудник уволится и уйдет в компанию из той же сферы, клиенты наверняка последуют за ним. Опасно, когда на одном человеке завязана половина выручки.

Отсутствие системы управления. Незаменимые сотрудники часто появляются там, где нет регламентов, иерархии и процедуры принятия решений, то есть полноценной системы управления.

Контрмеры

С незаменимыми сотрудниками наиболее эффективны профилактические меры: лучше предотвратить проблему, нежели разгребать последствия.

Границы ответственности. Нужно обязать каждого менеджера вести свою базу данных. А у директора должен быть доступ ко всем таким базам. Каждый квартал делайте сверку. Лучше представить подобную меру как элемент системы безопасности на случай болезни кого-то из продажников. Тех, кто будет сопротивляться, увольняйте.

У каждого сотрудника должен быть свой круг обязанностей, набор знаний только о конкретных направлениях. РОП обязан разбираться в продажах, однако не должен вникать в технологии работы ипотечного отдела, владеть подробной информацией о налогах и пр.

Подготовка преемников. Незаменимые сотрудники не появятся там, где есть система подготовки заместителей.

Подтверждение значимости. Вне зависимости от опыта работы сотрудники обязаны подтверждать свои навыки и знания. Заодно это помогает отрезвлять тех, кто считает, что его недооценивают.

Хорошо помогает тест Performance review — ретроспективный процесс, позволяющий выявить сильные стороны работника, обнаружить и подтянуть слабые. Суть метода в том, что каждые полгода сотрудник пишет эссе, как он провел полугодие, какие проекты реализовал, каких показателей достиг, кто ему помогал и участвовал в процессе.

Последние, в свою очередь, представляют свое мнение о компетенциях автора эссе. Так складывается целостная картина. По итогам ревью сотрудники получают оценку, а также комментарий о том, на какие проекты или личные качества им необходимо обратить внимание (иногда в форме общих рекомендаций, но чаще в виде конкретных верифицируемых целей). Ответственный специалист собирает все ревью и систематизирует их по каждому сотруднику.

Устроила рокировку

Мастер участка, работающий в строительно-монтажной компании, посчитал, что достиг высокого уровня, но его недооценивают. Генеральный директор, чтобы вернуть сотруднику чувство реальности, отправила его на один из самых сложных объектов, поменяв местами с тамошним руководителем. Уговор был такой: если работник подтверждает профессиональный уровень, ему повышают зарплату и разряд, если нет — увольняют. Риск контролировался: в любой момент прежнего руководителя можно было вернуть обратно.

На новом месте человек быстро ощутил пробелы в собственных компетенциях: ему не хватало опыта, практических знаний и проектного мышления. В итоге его не уволили, но он пересмотрел подход к работе, продолжил трудиться мастером и набираться опыта.

С незаменимыми сотрудниками лучше предотвратить проблему, чем разгребать последствия

Система управления. Сотрудники — «бутылочные горлышки» появляются там, где у персонала нет четкого функционала и зон ответственности.

Чтобы избавиться от работников, замыкающих на себе слишком много процессов, нужно полностью поменять систему управления. Первым шагом стала диагностика — провести беседу с каждым специалистом, чтобы составить реальную картину происходящего: кто за что отвечает, какие обязанности выполняет, где возникают провалы. После этого в компании описать все ключевые производственные процессы. Детализировать цепочки действий по направлениям:

  • планирование производства;
  • снабжение;
  • логистика;
  • контроль качества;
  • сервис и ремонт;
  • работа конструкторского отдела.

Далее следует сформировать новую прозрачную организационную структуру. Становится понятно, кто за что отвечает, на каком уровне принимаются решения и как происходит взаимодействие между отделами. Для каждого сотрудника разрабатывается должностная инструкция с четким описанием зоны ответственности, целей и каналов коммуникации. Также внедряется KPI и годовые цели, синхронизированные с задачами подразделений и со стратегией компании. Система управления перестает быть разрозненной и реактивной, теперь она предсказуема и измерима.