Каждый сам за себя

Отдел продаж работал на количество — новых клиентов было действительно много. Их сразу переводили в заявки, брали с заказчиков авансы. При этом между продавцами и исполнителями, то есть дизайнерами-проектировщиками и рабочими на местах, не было согласованности. Заказов оказывалось больше, чем мы могли физически реализовать. А менеджеры не могли остановиться, зарабатывая себе на бонусы.

Продавцы жаловались на медлительность дизайнеров-проектировщиков, а те, в свою очередь, говорили, что прорабы срывают сроки. Все обвиняли друг друга и перекладывали ответственность. Исполнители, чтобы не заставлять клиентов ждать, работали наспех. Страдало качество. Самое опасное: мы теряли лояльность заказчиков.

Слабый контроль

Вместо того чтобы контролировать, я доверял. На собраниях мне говорили, что все хорошо, а я верил, «ведь это же начальники отделов — надежные люди, мы вместе прошли долгий сложный путь». Стоило зафиксировать реперные точки и регулярно их мониторить. Например, затраты на логистику, транспортировку, техслужбу, зарплатный фонд. Многие «узкие показатели» и вовсе пропали из виду — например, конверсия в отделе продаж. Также я должен был понимать, кто и как работает на объектах. В компании не было жестких регламентов, а когда я начал их писать, то понял: при отсутствии контроля сотрудники не считают правила обязательными к исполнению.

Некорректная мотивация

Продавцы зарабатывали неоправданно много, в то время как направление работало сначала в ноль, а потом вообще в минус. Менеджеры имели фиксированный бонус за каждый заключенный договор. У сделок, в зависимости от суммы, была своя «цена». За договор до 1 млн руб. сотрудник получал премию в 5 тыс. руб., от 1 млн до 2 млн — 7 тыс. руб., от 2 млн — 10 тыс. и т. д.

Сейлзы набирали как можно больше договоров, получали с клиентов 10-процентную предоплату и больше к этим заказчикам не возвращались. Тем временем покупатель до финала сделки мог не дойти и забрать аванс. К примеру, если менеджер наобещал то, что компания в итоге выполнить не в состоянии, клиент уходил. А премию-то менеджеру уже выплатили. Продавцы любыми способами и уговорами старались заполучить заказчика и начислить себе за него бонус. Рентабельность договоров, да и направления в целом, никого не волновала.

Техотдел и продавцы не согласовывали между собой нижнюю границу стоимости — базовой суммы, от которой можно приступать к работе. Более того, нижняя граница не корректировалась, хотя на строительном рынке стоимость услуг и материалов — величина крайне непостоянная. Так, в течение трех месяцев после начала СВО цена на некоторые виды материалов выросла на 50 процентов, а за год — на 200–300. И от себестоимости материалов зависит маржинальность сделки. Менеджер мог согласовать услуги по старым ценам, которые впоследствии выросли, а стоимость договора — нет.

Момент истины

Через полгода пошел на спад объем новых заявок. Начал разбираться: все работало, как и прежде, а клиентов приходило меньше и меньше. Как позже выяснилось, у компании просела репутация: инженеры и рабочие не успевали вовремя и, главное, качественно выполнять услуги. Заказчики жаловались. При этом по-прежнему создавалась иллюзия, что направление вполне прибыльное: авансов было много.

Тотальный авторитаризм. Сменил стиль управления с демократического на жесткий, авторитарный. Решения в таком случае принимаются единолично, несогласных быть не должно, а если они есть, то долго на рабочих местах не задерживаются. Так сменил 80 процентов управляющего состава. Новых руководителей нашел в течение месяца — в основном благодаря личному бренду.

Продажи — «на стоп». Запретил заключать новые договоры в течение двух недель. Хотел сперва разобраться, кому и что конкретно продают менеджеры. В нашей ситуации большой поток новых заявок оказался «ядом».

Вместе с продавцами посчитали рентабельность каждой сделки. Для начала сейлзы сверили базовую цену, по которой заключали договоры, с реальной стоимостью услуг. Выписали разницу. Следом зафиксировали, сколько я им заплатил за каждое соглашение. Посчитали все договоры, которые клиенты расторгли, забрав аванс, хотя менеджеры получили причитающиеся им бонусы. Так мы ясно увидели, что прибыль с каждого соглашения — сущие копейки. И это без учета налогов, окладов, аренды и пр. Жили исключительно за счет других прибыльных направлений.

Сформировал в компании отдел контроля качества из двух человек. Позже сделал из него отдел гарантии и заботы

Жесткий контроль. Сегодня менеджеры ежедневно сдают руководителям отчеты о проделанной работе. Продавцы фиксируют, сколько совершили холодных звонков, какое количество клиентов заключили договор и пр. Раз в неделю руководители формируют сводные отчеты отдела и отдают мне. Однажды приостановил выплату бонусов двум начальникам за несдачу итоговых документов. Сейчас готовят в срок.

Сформировал в компании отдел контроля качества из двух человек. Позже переформировал его в отдел гарантии и заботы. Сотрудники подразделения мониторят этапы прохождения заявок. Рандомно выбирают проекты и проверяют, насколько актуальны цены, вовремя ли передали заказчика из отдела в отдел, соблюдаются ли сроки. Один работник запрашивает информацию, второй сравнивает показания разных подразделений. Благодаря этому видим число отложенных «теплых» клиентов, которые планируют сделку в течение двух недель. Если проекты ушли в проектно-дизайнерский отдел, понимаем: через три-четыре недели они выйдут на стройку. Исходя из этого, организовали систему планирования. Техотдел в еженедельном режиме отправляет продавцам правки по базовому уровню цен. Начал выстраивать горизонтальную коммуникацию между руководителями подразделений. Каждый вторник проводим совещания между техническими специалистами и менеджерами по продажам. Каждое утро — оперативка с участием всех начальников.

Адекватная мотивация. Год выстраивал новую систему KPI. Теперь продавцы получают бонус только по факту поступления денег на счет компании.

Каждый специалист замотивирован на увеличение стоимости договора. Например, менеджер подписал договор на 1 млн руб. Во время переговоров он убедил клиента оплатить допуслуги на 300 тыс. руб. — следовательно, получит процент с этой наценки. Далее клиент уходит к дизайнерам, те продают ему дополнительные продукты на 200 тыс. — и также получают свой процент. Таким образом, все члены команды заинтересованы в высокой рентабельности сделки. До этого у них не было необходимости увеличивать чек. Кроме того, прежде то и дело вспыхивали конфликты между маркетологами и продавцами. Маркетинг «гнал» лиды без разбора, оправдывая это тем, что отдел работает согласно ТЗ. Продажники жаловались на некачественные заявки.

Поменяли цели руководителей направлений: РОП стал отвечать за количество лидов, а начальник отдела маркетинга — за количество подписанных договоров. И теперь, когда РОП требует больше лидов, главный маркетолог старается «гнать» только качественные, чтобы трафик переходил в конверсию. Рабочие получают сдельную оплату — фиксированную сумму в зависимости от объема работ. У прорабов фиксированная ставка за каждый объект: они в состоянии вести одновременно 10–12 проектов. Руководитель техотдела получает бонус за соблюдение сроков и уровня качества. У дизайнеров-проектировщиков — фикс за квадратный метр и премия за сдачу объекта без нареканий.