Мотивация топ-менеджеров

Четкая формулировка задач

Зафиксировать ключевые задачи каждого топ-менеджера. Все должно быть прозрачно и понятно. Кроме того, у каждого топа есть стратегические задачи, которые согласовываем в начале года. За их выполнение установлена премия к общей мотивации. Например, одна из стратегических задач директора по продажам — прирост на N процентов к прошлому году по обороту; руководителя маркетинга — увеличение доли продаж через промо-активности; HR-директора — создание интерактивной платформы по обучению персонала. Стратегические годовые задачи работают на удержание сотрудников — премии можно получить только в конце периода.

Мотивация сплачивать и удерживать

Зарплата каждого руководителя зависит от выполнения профильных задач и показателей.

Директор по продажам. Следит за ФОТ, планом выручки, чистым финансовым результатом. Его доход складывается следующим образом:

50% — премия за выполнение плана по выручке;
40% — премия за выполнение постоянных KPI (ФОТ продавцов — в норме, маржинальность продаж — высокая, достиг нужной доли продаж через дизайнеров и пр.);
10% — гарантированный оклад.

Часть задач директора по продажам пересекается с задачами руководителя HR-отдела. Это способствует взаимозависимости сотрудников — они работают в связке. Например, первый отвечает за укомплектованность штата отдела, контролирует долю ФОТ к обороту по своему направлению. А за ФОТ всей компании следит HR- руководитель. Директор по продажам контролирует текучесть в отделе, а глава HR- службы — в организации.

Для выполнения плана по маржинальности директор по продажам объединяется с директором по закупкам. Они вместе добавляют в ассортимент больше продуктов с высокой наценкой. Настраивают систему мотивации подчиненных на реализацию высокомаржинальной продукции, учат продавать дорого, без скидок.

Восемьдесят процентов продаж должны занимать высокомаржинальные, приоритетные продукты. Если в конкретном месяце руководитель повысил маржинальность, то его премия составит около 5 процентов от дохода. Если маржинальность сокращается, когда сотрудники, к примеру, раздают скидки, делают акцент на реализации низкомаржинальных товаров, премии не будет вовсе.

Руководитель HR-отдела. Следит за тем, чтобы штат был качественный, укомплектованный и довольный. Его доход складывается так:

25% — оклад;
25% — премии за задачи, которые пересматриваем каждые полгода в зависимости от оперативных и стратегических интересов компании;
50% — премии за выполнение постоянных KPI (уровень укомплектованности штата по всем отделам и направлениям; уровень текучести; доля ФОТ к обороту).

За каждую сэкономленную 0,1 процента ФОТ HR получает премию. Ему приходится постоянно балансировать: держать зарплаты выше рынка и при этом сокращать ФОТ. За каждый сниженный 1 процент текучести также полагается премия. Норма текучести — меньше 10 процентов.

Руководитель отдела монтажа. Следит за чистым финансовым результатом и удовлетворенностью клиентов. Его доход складывается так:

10% — оклад;
40% — премия за выполнение постоянных KPI (план по доле комплексных продаж (ремонты под ключ); маржинальность продаж; уровень удовлетворенности клиентов; ФОТ отдела);
50% — премия за достижение необходимого чистого финансового результата (выручка, которую он получил за выполнение всех заказов, минус расходы отдела).

Все премии — динамичные: 5–10 процентов от всего дохода. Каждое отклонение от нормы в лучшую или худшую сторону приводит к увеличению или снижению премии. В один месяц это может быть 50 тыс. руб., в другой — 100 тыс., в третий — 20 тыс.

Контроль и свобода

Ставим сотрудникам стратегические задачи, а вот в тактику не лезем. Они свободны в принятии решений. Например, была задача — укомплектовать штат. По своей инициативе руководители ввели бесплатное питание для персонала магазинов в разгар кадрового кризиса. Сработало. В турбулентное время было дано указание снизить долю ФОТ к выручке. Топы самостоятельно принимали управленческие решения, возможно, неудобные и непопулярные, однако бизнес продолжил жить.

Каждый руководитель сам следит за расходами своего подразделения. Есть нормативы: доля ФОТ к обороту отдела. В заданных рамках начальники сами решают, кого нанимать, кого увольнять, сколько кому платить, за что выписывать премии. Если затраты отдела в норме — руководитель получает премию, выше нормы — штраф. С каждым руководителем встречаемся в начале месяца — обсуждаем его постоянные задачи, фиксируем отклонения. Сотрудники рассказывают, какие проблемы возникали, как их решают.

В середине месяца делаем промежуточный срез, в конце устраиваем общее совещание со всеми руководителями: управленцы синхронизируются друг с другом, понимают, кто над чем работает. Кроме того, дважды в год встречаемся с топ-менеджерами в рамках стратегических сессий. Анализируем глобальные годовые цели каждого из них. Разбираем общие проблемы. К примеру, на последней сессии много времени посвятили неликвидным стокам. Определили, как эффективнее работать с формированием ассортимента и оперативно «сливать» неликвиды.

Когда принимаю на работу нового руководителя, наблюдаем за ним три месяца. Он работает в офисе. Ставлю формальные спец. задачи. Например, для директора по продажам:

отработать в роли продавца-стажера несколько дней во всех магазинах;
пройти аттестацию в качестве продавца;
отработать по неделе во всех отделах компании.

Будущий начальник погружается в работу, выявляет проблемные области — то, над чем дальше ему предстоит работать.