Учитываем мнение сотрудников по поводу улучшения работы

На корпоративном портале ежемесячно публикуем пост о достижениях компании, в котором призываем сотрудников предлагать идеи по улучшению работы (в комментариях или в личных сообщениях руководству). Раз в квартал проводим опрос, чтобы оценить, насколько коллектив доволен, и вовремя отреагировать, если что-то идет не так. В анкете есть раздел, где сотрудники могут предложить свои идеи.

На производстве устанавливаем «ящик идей», через который можно высказаться анонимно. Раз в неделю забираем записки и рассматриваем предложения на совете по качеству, куда входят генеральный директор и два его зама. На сайте компании сообщаем, какие идеи будем внедрять.

Переходим к работе проектными командами

Внедряем принцип быстрого формирования проектных команд, что позволяет оперативно реагировать на нестандартные задачи, не дожидаясь многоступенчатого согласования решений.

Сделали работу всех отделов прозрачной

Каждую неделю организовываем встречи всех отделов компании — так называемые координации. Руководитель каждого подразделения докладывает, что сделано за пять рабочих дней и что запланировано на следующую неделю, выносит проблемы на обсуждение.

Мониторим состояние показателей отделов на дашбордах. Если видим падение, ответственный должен объяснить причину, предложить план действий. Нередко, когда замечаем отрицательную динамику в одном отделе, это означает провал в другом.

Оперативно выявляем узкие места и ищем решения вместе с разными отделами.

Вводим модель одного окна в работе с клиентами

Теперь у каждого клиента есть свой менеджер, который ведет его с начала и до конца проекта. Заказчик не бегает по отделам, ему больше не нужно каждый раз объяснять свою проблему. Если возник вопрос по гарантии, менеджер, который продавал продукт, подключает нужных специалистов и контролирует процесс. Кроме того, внедряем CRM-систему, где видим полную историю коммуникаций и задач по каждому клиенту.

Клиентам становится проще работать с компанией. Они довольны внимательным отношением, а команда — отсутствием суеты и путаницы.

Выстраиваем гибкую модель снабжения

На каждый значимый компонент создаем по два-три поставщика из России и дружественных стран. Назначаем ответственного сотрудника по локализации, который занимается поиском контрактного производства. Пересматриваем логистику и выбираем быстрые и выгодные маршруты доставки. Пользуемся услугами нескольких транспортных компаний. Внедряем подход «точно в срок», чтобы не хранить лишние запасы на складе, а быстрее использовать их в производстве, избегая задержек и обеспечивая стабильную работу.

Больше не зависим от одного поставщика. Если возникают перебои, есть запасные варианты. Логистика стала надежнее, производство — устойчивее и быстрее. Все это позволяет гибко реагировать на любые изменения на рынке и выполнять обязательства перед заказчиками.