1. Проверка личностных и профессиональных качеств соискателя без исключений вне зависимости от уровня должности.

    Для оценки используется анкетирование на основе опросников BFI-2 и QCAE. Впрочем, еще во время первичного собеседования HR-менеджер следит, нет ли в поведении кандидата признаков неуравновешенности, высокомерия, не отзывается ли он негативно о прошлом работодателе. Например, на простой вопрос о том, как человек добрался до офиса, кто‑то из соискателей может ответить нейтрально: «Пришлось постоять в пробке», а кто‑то начинает ругать ужасную дорогу и водителей. Последнее — плохой знак.

    Также важно, чтобы человек был заинтересован в компании и в своей должности. Если кандидат с ходу спрашивает не о задачах и результатах, а о привилегиях и бонусах, можно считать, что собеседование он уже провалил. Люди приходят, чтобы служить компании, а не наоборот.

    Каждый соискатель проходит тестирование на знания и умения, нужные для его должности. Вот пример теста для оценки кандидата на позицию бренд-менеджера: «Показатель маржинальной прибыли в процентах рассчитывается как…»

    2. Проверка умственных способностей.

    Бывает так, что новичок может успешно справиться с тестами, но быть не в состоянии решать типовые профессиональные задачи, не имея под рукой четкой инструкции.

    • тест структуры интеллекта Амтхауэра;
    • тест Векслера;
    • тест на логику и мышление Войнаровского;
    • теста для определения интегрального показателя общих способностей Бузина и Вандерлика;
    • тест на внимание Мюнстерберга.

     «Опираясь на смысл взаимосвязи первой пары слов, подберите недостающее слово во второй паре: страница — книга; желток — …»

    «За 10 яблок и 5 бананов Ольга заплатила 350 руб., сэкономив 50 руб. 30 яблок ей обошлось в 500 руб., экономия — 100 руб. За 10 бананов и 10 апельсинов она отдала 1000 руб. На последней покупке она сэкономила 200 руб. Сколько стоило 1 яблоко, 1 банан и 1 апельсин без учета скидок?»

    «Маша боится и мышей, и тараканов. Это значит, что…»

    Хороший результат теста — три-четыре балла. Кандидат, набравший меньше трех баллов, на должность руководителя не рассматривается. Такая оценка годится для рядовой должности, без перспективы роста. Пять баллов — уже перебор, такие люди зациклены на своих умственных способностях, выстраивают мир из цифр и таблиц, теряют связь с реальностью и могут существовать без внешних коммуникаций. Это больше подходит для науки, нежели для бизнеса.

    3 Не брать повторно разочаровавшихся.

    4 Обходить стороной и не вдохновляться идеями «эталонных теоретиков».

    Первым делом определяем с кандидатом зону его ответственности и планируемые результаты и только потом предлагаем трудоустройство.

    5 Определять конкретные сроки искомого результата.

    Когда у сотрудника нет хороших промежуточных результатов, не ждать, что он каким-то чудом справится в ближайшее время. Беседовать, предлагать решения, увольнять. А чтобы внезапно не остаться без ключевого сотрудника, заранее готовить замену руководителям. Обычно это их заместители, которые максимально погружены в задачи и могут быстро подхватить эстафету в случае болезни, отпуска или ухода управленца.

    Когда руководитель увольняется, назначаем его заместителя временно исполняющим обязанности начальника. Одновременно ищем кандидата на рынке. Если за время поиска заместитель проявит себя, оставляем его на этом месте. Благодаря такому подходу 80 процентов руководителей растут внутри компании.