Как распознать директора-формалиста

1. Я сказал, а вы делайте

«Я сказал, а вы делайте» — самый примитивный вид формального руководства. Такой тоталитарный метод эффективен только в замкнутых системах вроде силовых структур. В бизнесе жесткая коммуникация «сверху вниз» без обратной связи не позволяет людям проявлять себя. Немотивированный персонал делает что попало и как попало, изображая выполнение воли руководителя. Никто не понимает, какого результата от них ждут.

Лояльность сотрудников равна нулю, и при первом удобном случае люди уходят с бессмысленной для них работы.

2. А что я им скажу?

«А что я им скажу? Вдруг все уволятся? Работников и так не хватает» — вот его оправдание. В данном случае у формального руководителя в подчинении опытные сотрудники, которые привыкли работать определенным образом. Они справляются с задачами, генерируют результаты, которые менеджер может продемонстрировать наверху. Однако начальник не в курсе реальных проблем отдела, он считает, что не стоит напрягать команду, ведь работники «сами все знают».

Сотрудники работают вполсилы, не считаясь с начальником. Они не чувствуют себя связанными с компанией и не преданы ей. Производительность — как повезет. Любая внештатная ситуация покажет, что этот отдел — слабое звено, которое в любой момент может подвести.

3. Я за них горой

Формальный начальник ставит личные отношения выше задач компании и думает, что если дружить с подчиненными, то они будут счастливыми и лояльными. Это — ошибка целеполагания. Принцип «Я забочусь о своих подчиненных, я за них горой!» не приносит пользу организации, что и является задачей менеджера.

Формируется группа сотрудников, которые считают, что только компания им должна, а они ей — ничего. Порой таких работников так и не удается привести в чувство.

4. Они все бездари

Руководитель — профессионал, но из-за этого относится к подчиненным свысока. Считает, что они не дотягивают до его уровня, не ценит их и всегда готов заменить. Поскольку человек «добился всего своим умом и талантом», он уверен: в подчиненных вкладываться бессмысленно, они должны сами развиваться и нести ответственность за выполнение задач.

При первой возможности сотрудники сбегают от начальника. Подразделение нестабильно по составу и не выполняет план.

Идеальный сценарий — исправить поведение начальника. Поговорить с ним, объяснить, что не так и как следует действовать. Хотя, судя по опыту, человек, получивший когда-то практику формального руководства, не изменится, даже если согласится с вашими претензиями. Исключение — начинающий начальник, чья манера коммуникации с подчиненными еще не устоялась. В большинстве случаев формальный руководитель не осознает и не признает необходимость менять свое поведение.

Есть четыре варианта действий.

1. Ликвидировать должность. Можно передать обязанности другому начальнику — например, руководителю смежного подразделения, который ответственен, нацелен на развитие, хочет карьерного роста и повышения дохода.

2. Заменить подходящим сотрудником внутри подразделения. Не факт, что такой вариант сработает: формальное руководство демотивирует команду, и достойных кандидатов, как правило, не остается.

3. Найти человека с внешнего рынка. Здесь как повезет: можно быстро нанять сильного начальника, а можно затянуть процесс на месяцы. В любом случае новичка ждет процесс адаптации, требующий дополнительных ресурсов компании.

4. Назначить начальника из кадрового резерва.

1. Отбор. В резерв входят действующие перспективные сотрудники из разных подразделений компании. На один цикл обучения, который длится около 12 месяцев, набираем группу. Среди обязательных требований:

• стаж работы в компании не меньше года;
• желание занять руководящую должность;
• мотивация учиться.

2. Обучение.

Новые знания сотрудники сразу применяют в деле.

3. Апробация результатов. Каждый проходящий обучение в начале курса выбирает сложную рабочую задачу из своего отдела. Задачу необходимо решить за год, применяя новые знания. Цель должна быть амбициозной и подразумевающей командную работу. В конце обучения участники презентуют результаты проекта, которые выражаются в конкретных измеримых показателях. Например, финансовых.

4. Сопровождение. После обучения поддерживаем выпускников, отвечаем на их вопросы. Важно, чтобы человек продолжал развиваться и искать пути улучшения процессов и после окончания обучения. Если стремления к развитию нет, сотрудник останется на прежней позиции.