Покажите личный пример

Важно дать понять коллективу, что ошибки — это нормально, они бывают у всех. И регулярно напоминайте работникам, что директор тоже не робот и также совершает ошибки. Говорите: «У всех есть слепые пятна, в том числе у меня. Помогите мне увидеть то, чего я не вижу. Не бойтесь не соглашаться со мной и задавать вопросы».

Признавайте собственные промахи публично и отмечайте, что главное — не сохранять лицо, а заботиться об интересах компании. Публичное признание ошибки избавляет от 80 процентов проблем, связанных с ее исправлением. Услышав от руководителя, что принятое им решение было неверным, коллектив часто находит оригинальные способы для устранения негативных последствий.

Премируйте за обнаружение ошибок

Если вам кажется, что в компании нет проблем, то, скорее всего, вам просто никто о них не говорит. Не каждый сотрудник психологически готов указать на промах коллеги, а тем более признать свой. Для того чтобы искоренить ошибки, директора вводят поощрения за своевременное информирование о проблемах. Поощрять тех, кто не просто “подсветил” проблему, но и сделал все, чтобы ее решить, — желательно. Мотивация в таких случаях, как правило, носит нематериальный характер: сотрудника публично хвалят или ставят в пример коллегам. Впрочем, можно мотивировать и деньгами.

В разговоре с человеком, который допустил ошибку, отделяйте факты от суждений. Чем больше фактов приведете, тем будет меньше поводов для обиды у подчиненного, а значит, выше вероятность, что вас услышат правильно. Вспомните, когда кто-то говорит вам: «Ты постоянно…», «Ты все время…», «Ты всегда…», «Все люди как люди, а ты…», то как вы реагируете? После таких высказываний вы хотите сотрудничать и что-то поменять в своих подходах? Нет, ваша реакция обратная.

Создавайте культуру открытости

Никакой прием не сработает, если в организации нельзя ошибаться, если обесценивается вклад, а результаты важнее людей. Культура — это операционная система мотивации. Если человек видит, что другие члены команды лгут и мошенничают, он со временем начнет вести себя точно так же. 

Если же человек боится, возникают две проблемы:

  • пересечение зон ответственности, когда никто не берется решать задачу, а все только препираются;
  • разрыв между зонами ответственности, когда один говорит, что «это уже не ко мне», а другой, что «это еще не ко мне».

Культура строится сверху. На совещаниях будьте открыты, рассказывайте о плохих и хороших событиях, оценивайте предпринятые действия. Все узнают, как нужно поступать, если возникли проблемы с клиентом, сорваны сроки, забыт важный факт.

Публично отмечайте и благодарите тех, кто нашел смелость не согласиться с вами, высказав противоположное мнение, или признать свой промах. Когда другие члены команды увидят, что вы встречаете такие комментарии с благодарностью, они тоже не будут тушеваться.

Ошибки часто возникают там, где присутствует напряжение. А оно, в свою очередь, появляется из-за недоверия и чрезмерного контроля.

Не «казните» людей за то, что они ошиблись, и не позволяйте так поступать руководителям линейных работников. Воспринимайте промахи спокойно — как часть процесса, как нечто неизбежное при поиске наиболее эффективного пути.

Ошибившись один раз, человек, как правило, боится допустить повторный промах и снова получить наказание. Такой страх необходимо искоренять, поскольку практика показывает: боязнь сотрудника оплошать в итоге обходится компании гораздо дороже, чем совершенная ошибка.

Покажите пользу ошибок

В лучших компаниях мира анализ неудачных проектов и решений — это часть операционной рутины и важнейший источник организационного научения. И не имеет значения, кто совершил ошибку: директор или рядовой сотрудник. Формы используются разные, но все их объединяет установка на поиск причин неудачи и устранение проблемы, а не наказание виноватых.

Некоторые организации устраивают еженедельные разборы ошибок в корпоративных чатах или каналах. К обсуждению могут присоединиться все сотрудники, при этом имя допустившего оплошность не раскрывается. Сотрудники совместно фиксируют пользу ошибки, отмечают, что нужно изменить в регламентах, чтобы избежать ее повторения в регламентах и порядках.