Бережливое производство борется с потерями, в числе которых перепроизводство, лишние движения, ненужная транспортировка, лишние запасы, избыточная обработка, дефицит, ожидания и неиспользованный человеческий потенциал. Каждую из потерь реально устранить, используя инструменты бережливого производства, которые связаны между собой.

Система 5S. Каждый месяц 15 аудиторов — руководители отделов и сотрудники-добровольцы — проверяют рабочие места коллег. Ответственный за внедрение и развитие бережливого производства составляет график посещений на год. Ежемесячно каждый аудитор обязан посетить минимум два кабинета. Рабочее место сотрудника должно быть организовано в соответствии с пятью принципами: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование. Это и есть система 5S.

Если на рабочих местах беспорядок, пыль, грязь, то повысить производительность труда невозможно. Тумбочки и полки должны быть подписаны, оргтехника — удобно расположена, чтобы исключить лишние передвижения сотрудников. Полный порядок должен быть и на рабочем столе компьютера — никаких лишних файлов и ярлыков. В компании строго за этим следят. Аудиторы проводят проверку по чек-листу: по трехбалльной системе оценивают чистоту, сортировку, стандартизацию, совершенствование процессов и пр. В чек-листе — десять пунктов. Аудитор не вмешивается в рабочие процессы, просто наблюдает, а по итогам аудита дает коллегам рекомендации.

Lean-проекты, или проекты бережливого производства. Проекты запускаются тогда, когда процесс, в котором возникла проблема, сложен и решение неочевидно.  Собираем проектную группу в составе пяти–семи человек, назначаем руководителя. Работа группы может продолжаться до полугода и включать несколько этапов. На первом этапе группа составляет верхнеуровневую карту процесса SIPOC (метод описания бизнес-процессов). Определяет, как будет анализировать процесс, то есть ту деятельность, где возникла проблема. Фиксирует, какие документы предстоит изучить, с какими сотрудниками или клиентами общаться, за чем наблюдать и пр.

Следующий этап — гемба. Проектная группа выходит на рабочее место — туда, где есть проблема. Внимательно наблюдает за процессом и детально описывает его при помощи карты MIFA. Определяет границы процесса (от и до), участников (отделы). После этого также максимально подробно описывает процесс в виде блок-схемы. Группа устанавливает взаимосвязи. На блок-схеме удобно выявлять узкие места и лишние действия. Там же специалисты отмечают, на каких этапах, вероятнее всего, могут случиться сбои. Далее группа прорабатывает информацию, ищет решения.

Если, скажем, проблема возникла на складе, то в проектную группу должен войти сотрудник транспортной логистики, HR или продавец. Все процессы перекликаются между собой, у всех есть нечто общее. Специалисты оценивают проблему свежим взглядом, что позволяет предложить неочевидные решения. К тому же сотрудники могут изнутри увидеть, чем занимаются коллеги. Это снимает напряженность между подразделениями.

Компания несла потери из-за лишних операций. Проектная группа работала на складе, изучала процессы и выявляла причины проблемы. Так, оказалось, что во время комплектации заказа использовались канцелярские ножи, которые портили продукцию. Их заменили на ножи для линолеума, что позволило исключить брак.

Удаляем просроченную дебиторку

Раньше была большая доля просроченной дебиторской задолженности — выше 30 процентов. Сформировали проектную группу для решения проблемы. В течение полугода ее участники выезжали к клиентам в торговые точки, беседовали. Изучали ситуацию внутри компании: общались с сотрудниками, анализировали документы. Проектная группа собиралась каждые 7–10 дней, обрабатывала информацию, делала выводы.

В итоге выяснили, что у торговых представителей есть технические сложности с самоинкассацией, наблюдаются задержки с разнесением поступивших платежей в бухгалтерии. Вместе с тем не хватает аналитики и контроля со стороны менеджеров. Все проблемы устранили. Заодно обнаружили коренную причину высокой доли дебиторки — отсутствие ежедневного контроля. Усилили контроль со стороны ответственных сотрудников, ввели регулярные сверки. От некоторых клиентов отказалась, изменили условия работы с другими (например, перевели с отсрочки на предоплату).

Доля дебиторской задолженности упала до 13–14 процентов.

Диаграмма Исикавы.

Диаграмму Исикавы еще называют «рыбий скелет», где голова — это проблема, а кости — несоответствия в различных зонах: в финансах, человеческих ресурсах, материалах, методах. Диаграмма предназначена для выявления причин проблемы. Анализируя «процессы-кости», находим пути устранения того или иного несоответствия. Диаграмму можно создать в Excel или нарисовать на стене в переговорной. Главное — консолидировать информацию, чтобы работать с ней дальше.

Диаграмма Исикавы предназначена для решения локальных вопросов — в отличие от Lean-проектов, которые призваны решать глобальные проблемы.

Например, в транспортной логистике зафиксировали небольшие отставания по срокам. Три человека объединились в группу, нарисовали проблему в диаграмме Исикавы и разложили ее на блоки, чтобы выяснить, каковы причины срыва сроков доставки в области персонала, методов, финансов и пр.

Кайдзен.

Любой специалист компании вправе сделать рац. предложение, заполнив электронную форму по ссылке, которая размещена в общем доступе. Еженедельно кайдзен-совет разбирает предложения и определяет, что именно будет внедрено. В совет входят руководители компании, обладающие достаточными компетенциями и знаниями в области бережливого производства. Кайдзен — это небольшое улучшение процесса, вплоть до перестановки мебели, чтобы было удобнее перемещаться по офису. Предложения также могут касаться безопасности сотрудников на рабочем месте, внедрения компьютерных программ. За лучшие предложения выплачиваем материальное поощрение.

«Доска 31»

Метод ежедневного планирования для сотрудников. Доска вывешивается в кабинете руководителя структурного подразделения, расчерчивается на месяц. В ней предусмотрены графы с именами сотрудников, прописаны их задачи. В начале нового рабочего дня каждый отдел подводит итоги предыдущего (что сделано, что нет и почему), а затем планирует текущий день.

«Доска 31» также есть в «Битрикс». Если специалист не выполнил задачу вовремя, она подсвечивается красным. Сотрудник пишет объяснение и переносит задачу на следующий день. Любой работник может зайти в «Битрикс» и посмотреть, как выполняются задачи.