Хаос и потерянные клиенты

Директор лично проверял каждый документ в организации, согласовывал оплату, контролировал сделки. Без его согласования не проходил ни один процесс. Если он был перегружен и не успевал проверить договор, задача зависала — терялся темп, и некоторые клиенты уходили к более быстрым конкурентам. Команда была демотивирована, ведь многие инициативы сотрудников застревали на нем. Он своими руками лишал их самостоятельности: в день поступало по 15–20 вопросов из разных отделов.

Практически все сотрудники компании — 18 человек — находились в прямом подчинении. Не было четко выстроенной орг. структуры. Работал «Битрикс», однако его использовали скорее как задачник. Сотрудники общались и по почте, и в WhatsApp, и в других мессенджерах, и по телефону. Часто приходилось искать нужную информацию в разных ресурсах.

Решения

Провели аудит бизнес-процессов. Первым делом организовал аудит, чтобы зафиксировать каждый бизнес-процесс, прописать его путь, назначить ответственных. Для этого нанял в штат бизнес-аналитика. Помогал ему, так как у меня был опыт работы операционным директором. На аудит ушло четыре недели. Зафиксировали ключевые действия:

  • ведение заявки и выполнение работы под ключ;
  • документооборот — согласование и архивация договора;
  • согласование расходов;
  • запрос денежных средств под отчет;
  • согласование оплат;
  • оформление командировок;
  • трудоустройство и увольнения;
  • расчет ставок.

Для каждого подразделения прописали свои, более локальные процессы.

В компании теперь полный порядок. Ускорились циклы сделок, выросла эффективность труда

Проверили, насколько быстро продвигается каждый процесс, есть ли ответственные, через какие каналы идет взаимодействие, на каких этапах бывают сбои или теряется информация, что не учтено. Проводили короткие сессии с сотрудниками каждого отдела: логистами, продавцами, юристами, бухгалтерами, HR-менеджерами. Задавали вопросы: «Кто инициирует процесс?», «Как идут согласования?», «Кто отвечает за этот этап?», «На что тратите больше всего времени?» Наблюдали, фиксировали ошибки.

Так, раньше согласование договора происходило следующим образом: менеджер по продажам отправлял документ юристу на проверку по почте, а тот мог вернуть его с правками лишь через три-четыре дня. Никто не устанавливал приоритетность договоров. После правок бумаги могли на пару дней зависнуть у меня. В итоге на согласование уходило до двух недель, и сделки срывались. Или, например, HR-специалист находил кандидата, я его одобрял, а дальше — тишина: не было ответственного, который бы уведомил бухгалтерию о подготовке документов. Новый сотрудник выходил на работу без договора или доступа к системам. Его первые дни проходили впустую.

Выявили проблемные зоны. Провел интервью с каждым сотрудником. Спрашивал, как устроен рабочий день, что больше всего тревожит, где происходят задержки, что или кто мешает. Бухгалтер призналась, что половина рабочего времени уходит на уточнение деталей с менеджерами. Не было единого шаблона передачи информации. Менеджеры, в свою очередь, жаловались, что теряют клиентов, пока ждут уточнений юристов и моих правок.

Нередко функции дублировались. Однажды менеджер по продажам после заключения сделки отправил клиенту комплект документов, а затем тот же самый комплект заказчику прислала бухгалтер — «на всякий случай». В итоге клиент получил одинаковые письма от двоих сотрудников, запутался, а у команды ушло лишнее время.

Другой случай. Из-за хаоса в компании подрядчику дважды оплатили один и тот же счет. Контрагента нанимали для перевозки клиентского груза. Счет на оплату одновременно согласовали и операционный директор, и я. Бухгалтер не заметила этого и перевела деньги дважды. Выяснилось это ближе к концу месяца, когда анализировали доходы и расходы. Дублировался даже функционал обоих юристов. Они регулярно не могли разобраться, кто за что отвечает. Сотрудники, разумеется обращались к более свободному специалисту. И порой оба юриста занимались одним и тем же документом. У многих процессов не оказалось ответственных. Например, никто не знал, кто обязан отправлять клиенту закрывающие бумаги: логист, менеджер по продажам или бухгалтер. В итоге задачи либо опять-таки дублировались, либо попросту не выполнялись.

Отсутствовали стандарты и шаблоны документов, единый канал коммуникации. В организации не было сотрудника, отвечающего за финансовые риски по договорам. Операционный директор согласовывал сделки, если маржинальность была на уровне 12 процентов. Если ниже — обращался ко мне. Более того, при каждом новом запросе он спрашивал меня, можем ли мы заключить сделку. Однако финансовые риски (неустойки, предоплаты, отсрочки) никто должным образом не анализировал.

Составили дорожную карту для каждого отдела. Описали каждый процесс в виде блок-схемы. Благодаря дорожным картам стало видно, как работа подразделений зависит друг от друга. Например, шаблон коммерческого предложения логисты разрабатывали вместе с менеджерами отдела продаж. Сейчас благодаря этому шаблону сотрудники экономят до 30 минут в день.

Назначили ответственных и разделили функционал. Благодаря тому, что обнаружили дыры в процессах, смогли наконец назначить ответственных. Так, финансист стал отвечать за расходы, за согласование счетов и бюджетов. Я увидел, что во многих случаях мое участие необязательно, например, при согласовании регулярных ежемесячных платежей за содержание офиса и коммунальные услуги.

Для юристов утвердили шаблоны договоров. Согласовали условия и сроки поставок, порядок оплаты, требования к отчетности. На постоянной основе внедрили проверку контрагентов и назначили ответственного, чтобы понимать, с какими компаниями не стоит работать. Теперь юристы обращались ко мне, только если клиент попросил особые условия либо отсрочку платежа. Остальные процессы унифицировали и стандартизировали — я больше в них не вмешиваюсь. Разделили зоны ответственности юристов по компетенциям. Один специалист — более творческий — взял на себя подготовку новых договоров, схем сделок, то есть стратегические задачи. Второй занимается операционной работой — согласованием сделок с текущими клиентами. Сотрудникам сообщили, к какому из юристов и по каким вопросам обращаться.

Создали единый центр контроля. Выбрали две экосистемы: «Битрикс» и «1С:Комплексная автоматизация». Мир бухгалтера — «1С», мир продажников — «Битрикс». Для продавцов интерфейс «1С» оказался сложным. По их мнению, он не адаптирован под продажи, там неудобный поиск и задачник. Соединили обе системы. Этим занимался IT-специалист, который ранее вел нас по «1С». Разработка заняла четыре месяца и обошлась в 1 млн руб., плюс 300 тыс. в год — плата за программы.

Стали работать в режиме «единого окна». К примеру, поступает заявка на перевозку груза из Китая в Россию. Менеджер создает в системе заказ, к которому подтягиваются документы и подписанная клиентом заявка. Затем менеджер формирует заказ перевозчику. На основании документов клиенту выставляется счет на оплату. Бухгалтер проверяет счета клиента и те, которые мы, в свою очередь, оплачиваем перевозчикам. Финансовый директор изучает сделку на предмет экономических рисков. Если есть превышение расходов — обращается за акцептом ко мне. Для каждого этапа установлен срок. Все сотрудники, задействованные в процессе, видят, на каком этапе находится сделка. Прежде в передаче информации был полный хаос: менеджер писал юристу в WhatsApp, последний мог пропустить сообщение, бухгалтерия не согласовывала оплату без документа, а логист гадал, почему продажник до сих пор не передал ему клиента. Благодаря автоматизации такой проблемы больше нет. Скорость работы при этом выросла втрое.

Наладили коммуникацию. Раньше были убеждены, что все сотрудники обязаны каждый день ходить в офис. Однако таким образом лишали себя квалифицированных кадров, ведь многие специалисты сегодня выбирают удаленный формат работы. Как только в компании была выстроена автоматизация и налажен контроль, решили перейти к гибридному графику.

Установил график встреч с коллективом:

  • пятница в 10.00 — общая планерка с участием всех сотрудников;
  • ежедневно в 9.00 — планерка с логистами и продажниками;
  • раз в неделю — встреча с HR-службой;
  • раз в неделю — встреча с финансистом и бухгалтером;
  • раз в неделю — встреча с руководителями отделов.

Провожу встречи один на один: с ключевыми сотрудниками — раз в две недели, с остальными — по мере необходимости, как правило, если возникает какая-то проблема. Во время встреч узнаю что-то новое, полезное или неожиданное. Однажды логист признался, что не справляется с ростом клиентской нагрузки, при этом от задач не отказывался, так как не хотел терять в доходе. Мы расширили его функционал, наняли ассистента, часть задач перераспределили. Сотрудник не просто сохранил заработок: он увеличил доход за счет доплаты за обучение новичка. У человека появился дополнительный функционал, в конце концов логист справился с выгоранием.

Результат

В компании теперь полный порядок. Благодаря налаженной системе удалось установить понятные цели для каждого работника. Например, цель операционного директора — рост выручки вдвое, цель маркетолога — повышение конверсии из лида в клиента, цель бухгалтера — быстрое закрытие периода, цель менеджера по продажам — увеличение среднего чека и сокращение цикла сделки.

Ускорились циклы сделок, выросла производительность труда. Раньше сотрудник мог вести одновременно двух-трех клиентов, сейчас — до 15. Документооборот полностью отлажен. Если налоговая инспекция срочно запросит тот или иной документ, сможем предоставить в течение дня, несмотря на установленный недельный срок. У директора освободилось до 40 процентов рабочего времени.

Страхи директора при делегировании
Причина проблем, возникших в компании, — неумение директора делегировать. По разным данным, от 41,3 до 61 процента управленцев в России боятся делегировать задачи сотрудникам. Вот основные страхи директора. Страх потери контроля. Руководитель боится, что, передавая полномочия, утратит полный контроль над процессом и результатом.Страх некомпетентности сотрудников. Руководитель сомневается в наличии у подчиненных необходимых навыков, опыта или мотивации.Страх потери влияния и статуса. Руководитель опасается, что сотрудники, выполняя его работу, станут более ценными, а он может потерять место.