Нехватка кадров всегда была проблемой для ресторанного бизнеса. А события последних лет — пандемия и экономические кризисы — добавили сложностей: были периоды, когда не хватало денег даже на выплату зарплаты персоналу. Это сильно повлияло на настроение сотрудников: некоторые уходили, кто-то был на грани увольнения, хотя работал с нами больше десяти лет.

Чтобы сохранить персонал, мы решили изменить подход к управлению и мотивации команды. Нам удалось это сделать без серьезных финансовых потерь. В статье расскажу, какие шаги предприняли и какой результат получили.

  • Добавили в бизнес-культуру принцип «мы все — одна семья»

Прежде мы не уделяли должного внимания объединению команды, многие сотрудники были сами по себе, а не частью корпоративной семьи. Чтобы изменить ситуацию, начали транслировать идею о важности каждого члена коллектива.

Стали уделять внимание эмоциональному состоянию сотрудников. Больше не ограничиваемся обсуждением исключительно рабочих вопросов. Руководитель раз в квартал беседует с подчиненными тет-а-тет, спрашивает, как они себя чувствуют, чем озабочены.

Если замечаем проблемы, например, внезапное желание уволиться, систематические опоздания, нарушения стандартов работы, то сразу приглашаем человека на беседу. Повторяем такие встречи каждые 10 дней — до тех пор, пока не решим вопрос. Это не вызов на ковер к директору, а скорее чаепитие или совместный обед, на которые руководитель выделяет минимум час.

В неформальной обстановке, когда нет спешки, человека проще расположить к себе и разговорить. Сотрудники почувствовали, что важны не только как рабочие единицы, но и как люди, стали охотнее делиться личным друг с другом. Руководитель, зная обстоятельства жизни подчиненного, может предложить гибкий график, чтобы при необходимости он мог совмещать работу и личные дела.

Ближе общаясь с персоналом, выявили в коллективе сотрудников, которые оказались одни в городе. Благодаря совместным мероприятиям, тимбилдингам помогли им наладить контакт с другими членами команды. Ребята лучше узнали друг друга, стали чаще собираться вместе. У них появилась возможность снимать квартиру на двоих-троих и неплохо на этом экономить. В результате лояльность сотрудников повысилась, некоторые перестали искать другую работу.

  • Внедрили систему бонусов

Бонусы в качестве мотивации персонала предлагают многие организации. Однако руководители часто ориентируются не на запросы и интересы самих работников, а на стандартные инструменты, собственное видение и возможности компании. Мы пошли другим путем.

С 2022 года ввели систему бонусов, которая отражает ценности компании и учитывает потребности работников. Для этого раз в квартал проводим опросы и собираем обратную связь от команды, чтобы понимать, какие именно меры поддержки ценны для персонала в данный момент. Например, если большинство сотрудников боятся высоты, то им точно не стоит дарить в качестве поощрения за особые заслуги прыжки с парашютом.

Прежде чем вводить бонусы, просчитываем издержки и оцениваем, насколько они безопасны для бюджета организации.

Вот какие выплаты и подарки предусмотрены в настоящее время.

1. Выплата 5 тыс. руб. родителям школьников в начале учебного года. Родителям первоклассников платим в два раза выше — 10 тыс. руб.

2. Выплата 30–50 тыс. руб. тем, кто решил сыграть свадьбу, плюс бесплатная аренда наших ресторанов для проведения праздника.

3. Единовременная выплата 10 тыс. руб. семьям с новорожденными.

4. В летний сезон по запросу предоставляем возможность прогуляться на яхте и абонементы на посещение пляжа при одном из наших ресторанов.

5. Предлагаем сертификаты для семей или друзей сотрудников на посещения наших заведений.

6. Предоставляем скидку 20 процентов на меню ресторанов сети всем работникам.

Это система поощрения для любого сотрудника, который не нарушает стандарты работы.

  • Организовали eNPS-опросы

В последние пару лет проводим eNPS-опросы — измеряем «индекс чистой лояльности сотрудников». Результаты позволяют выявить ядро наиболее лояльных работников, без которых невозможно развитие компании. Именно такие сотрудники составляют наш кадровый резерв, из них вырастают шефы, менеджеры и команды будущих ресторанов.

Опрос проводим каждые три месяца. Задаем три вопроса.

1. «С какой вероятностью вы порекомендуете компанию как работодателя друзьям или своим знакомым (оцените по 10-балльной шкале)?»

2. «Почему вы поставили такую оценку?»

3. «Что нужно сделать предприятию, чтобы вы поставили 10 баллов?»

Средний балл по опросу в компании — 9,1. С теми, у кого показатели 5 баллов и ниже, проводим беседы. После этого можем предложить индивидуальные условия на определенный срок.

Благодаря eNPS-опросу мы узнали, что официантам неудобно проводить генеральную уборку самостоятельно. Отвечая на второй вопрос, они указали, что по этой причине не порекомендовали бы компанию знакомым.

Мы нашли решение: теперь для генеральной уборки ресторанов вызываем клининговую службу. В итоге сотрудники остались довольны и заодно повысили эффективность работы, так как у них высвободилось время.

  • Организовали обучение в низкий сезон

Приход новых известных рестораторов в Сочи негативно сказался на нашем бизнесе. Часть персонала ушла к конкурентам — в погоне за перспективами работы в раскрученных заведениях. Однако многие вернулись, когда сезонный туристический спад привел к снижению объема работы и зарплаты. Мы же придумали, как поддержать сотрудников в «голодный» период.

В межсезонье стали обучать персонал, чтобы компенсировать снижение зарплаты и повысить квалификацию работников. Обучение проводят руководители и я лично. Включили обучающие занятия в рабочий график для всех. Сотрудники изучают основы гастрономии, учатся общаться с гостями, преодолевать стресс.

Для новых работников запустили бизнес-игру «Я у мамы ресторатор». Проводим мероприятие раз в полгода. Сотрудники делятся на команды, каждая «открывает» ресторан: придумывает название, меню, стратегию продвижения, презентует свои блюда. Так новички развивают креативность, ближе знакомятся друг с другом. А мы можем выделить активных и талантливых ребят, которые потом станут менеджерами.