Не знает, как определить ответственное лицо

Чем опасно. Менеджер тратит время и силы, чтобы убедить человека, который не влияет на итоговое решение компании. Иногда сейлзы достигают договоренностей с закупщиком и только потом узнают, что решение принимается на совете директоров, куда этого сотрудника не приглашают даже для презентации.

Как исправить. Приучите менеджеров в начале разговора выяснять полномочия собеседника и его роль в компании. До этого работать с возражениями нет смысла. Если продавец понимает, что собеседник не принимает решений, он должен сразу узнать, как связаться с ЛПР для продолжения переговоров.

Чтобы выявить ЛПР, сотрудники нашей компании строят разговор по схеме. Даже с теми собеседниками, которые не могут сейчас помочь в решении вопроса, менеджеры стараются поддерживать позитивный тон общения. Когда начнется сотрудничество с компанией, с этими людьми еще не раз придется встретиться.

Пример диалога

Менеджер: «А кто в компании принимает решение о начале работы?»

Клиент: «Генеральный директор, начальник производства, технолог, конечно».

Менеджер: «А вы?»

Клиент: «Как же без меня? Конечно — мне же потом закупать все это» или «Нет, зачем я там нужен? Они сами все решают».

Не различает ложные и истинные возражения

Чем опасно. Любой закупщик в разговоре с навязчивыми продавцами использует типичные возражения, даже не просматривая коммерческое предложение. Основные: «Дорого», «Не интересно», «Сейчас не сезон — нет смысла вводить», «Сейчас сезон — нет времени». Если менеджер не отличит ложные возражения от истинных, то потратит время на решение несуществующей проблемы и не донесет информацию о преимуществах сделки.

Как исправить. Менеджер сразу уточняет у клиента, что конкретно тот имеет в виду, когда ссылается на трудности. Если собеседник отвечает быстро и по делу, значит, его возражение истинное. Тогда сейлз предлагает варианты совместного решения проблемы. Если клиент уходит от ответа или высказывает новое возражение — ложное, — это говорит о том, что он просто пытается закончить разговор. В таком случае менеджер за счет дополнительных вопросов определяет настоящую проблему. Чем больше вопросов он задаст, тем лучше поймет, что происходит в компании и каким образом здесь принимают решения. Например, клиент отвечает: «Дорого».

 Менеджер задает уточняющие вопросы:

  • «Если бы не эта причина, вы бы купили товар?»;
  • «Что, помимо цены, важно для вас при выборе?»;
  • «Если смогу согласовать для вас скидку, вы согласитесь на сделку?»

Клиент говорит: «Нет времени этим заниматься». Менеджер отвечает: 

  • «Я знаю, у вас много дел, поэтому звоню заранее, чтобы спланировать встречу. Вам будет удобнее в начале или в конце следующей недели?»;
  • «Прекрасно понимаю вас, сам работаю в напряженном графике. С другой стороны, прошу немного — несколько минут, которые дадут нам возможность… (Менеджер перечисляет выгоды и преимущества, которые помогут клиенту, например, сэкономить время в будущем.) Давайте встретимся с вами завтра или послезавтра в первой половине дня. Когда именно вам будет удобно?»;
  • «Чем я могу помочь, чтобы сократить время вашей работы над нашим предложением?»

Пример диалога

Клиент: «Да нет времени этим сейчас заниматься».

Менеджер: «Сезон или есть другая причина?»

Клиент: «Да, сейчас самый сезон, все заняты».

Менеджер: «Да, есть такое. А кто именно нам нужен для принятия решения?»

Клиент: «Как минимум начальник производства и технолог».

Менеджер: «Да, нам они точно будут нужны. А когда у них может быть время с нами встретиться?»

Клиент: «Не знаю даже, у них нагрузка большая сейчас. Если только к концу смены, с утра и до обеда они заняты каждый день».

Менеджер: «А можно будет с ними договориться на встречу напрямую — а как со временем определимся, я и вам скажу, чтобы все вместе были? Или мы с ними встретимся, а я по итогам расскажу, о чем договорились?»

Клиент: «Да лучше с ними встретьтесь, они потом сами расскажут. Идемте, я вас познакомлю».

Тут видим, каким образом менеджер отделяет ложные возражения от истинных, предлагает клиенту решение проблемы и добивается цели — встречи с ЛПР.

Не умеет задавать вопросы

Чем опасно. На каждое возражение клиента менеджер дает готовый ответ, не спрашивая его мнения, или задает вопросы тоном следователя. Собеседник чувствует, что на него давят, ощущает дискомфорт и прекращает разговор.

Как исправить. При работе с возражениями менеджер не должен ничего утверждать, спорить с клиентом или пытаться открыто его переубедить. Следите, чтобы всю информацию продавец доносил до собеседника при помощи вопросов. Такая позиция поможет снять напряжение и избежать ситуации, в которой сейлз выступает против клиента или наоборот. На разных этапах разговора менеджеры используют открытые, закрытые и альтернативные вопросы. Вначале, когда выясняют проблему клиента, задают открытые вопросы, например: «Каким образом вы решаете задачи?», «На что смотрите при выборе партнера?» и пр. Уточняя информацию, применяют альтернативные вопросы, например: «Вы хотите получить информацию по почте или при встрече?» В конце разговора, когда сейлз подытоживает сказанное, убедить клиента помогут закрытые вопросы. Они представляют собой завуалированные утверждения, но воспринимаются легче и не вызывают сопротивления у клиента. Например: «А вы знаете, что у нас есть скидки для постоянных партнеров компании?» Неважно, ответит клиент «да» или «нет», — главное, что теперь он проинформирован.

Что делаем. Новые клиенты часто сравнивают нашу пластиковую систему с аналогичной алюминиевой. Обычная реакция — перебить и перечислить различия, но мы строим разговор иначе.

Пример диалога

Клиент: «Ваша система холодная».

Менеджер: «Почему вы именно так решили?»

Клиент: «Она такая же по характеристикам, как и алюминиевая».

Менеджер: «Вы же согласны с тем, что алюминий отличается от пластика по теплопроводности?»

Клиент: «Наверное».

Менеджер: «Вы видели, какие углы и замки у нас и у них? Они похожи или различаются?»

Клиент: «Различаются».

Менеджер: «Как вы думаете, это сказывается на том, что системы друг от друга отличаются?»

Клиент: «Наверное, да».

Менеджер: «А знаете ли вы, что у нас устанавливают стеклопакет, а в алюминиевой системе — только стекло? Влияет ли стеклопакет на теплопроводность?»

Клиент: «Безусловно».

Менеджер: «А как вы думаете, какая система будет более теплой?»

И так далее.

Не слушает ответы

Чем опасно. Менеджеры забывают, что у каждого продукта свой клиент. Он покупает не товар, а возможность с помощью этого товара решить проблему, удовлетворить потребность. Но чтобы понять, что именно волнует клиента, менеджер должен уметь выслушивать ответы. В противном случае он не определит выгоду от сделки, не объяснит ее покупателю, и тогда работа с возражениями превратится в навязывание продукта.

Как исправить. Основной посыл: в диалоге продавец и клиент ищут совместное решение, чтобы справиться с какой-то общей проблемой. Сейлз не употребляет местоимение «я», только «мы» — он и клиент. «Мы» вместе против трудностей на рынке, конкурентов, но не друг против друга. Психологически такая позиция для менеджеров удобнее традиционной, так как снимает напряжение от противостояния.

Не спорим с заказчиком, а показываем, что готовы вместе с ним решать проблемы. Говорим: «Рынок сложный, давайте вместе думать, как это сделать» или «Давайте подскажу, как это делают другие клиенты». По итогам беседы клиенту и менеджеру понятно, что и когда сделать, чтобы достичь договоренности. 

Пример диалога

Менеджер: «А что нам мешает начать работу сейчас?»

Клиент: «Оборудование надо покупать, сотрудников обучать, закупать продукцию».

Менеджер: «Но без закупки комплектующих ничего на производстве сделать нельзя, разве не так?»

Клиент: «Да, но оборудование новое все равно нужно».

Менеджер: «Вы, наверное, видели в предложении, что мы предоставляем станок на три месяца? Потом вы его выкупаете или возвращаете».

Клиент: «Нет, пропустил, посмотрю еще раз. Но людей-то все равно нужно будет обучить, они же сразу не смогут собирать».

Менеджер: «А в чем именно здесь сложность? В какое время я могу подъехать для обучения?»

Клиент: «Не знаю, надо с производством договориться».

Менеджер: «Можно договориться с ними напрямую или через вас?»

Клиент: «Лучше через начальника производства».

Менеджер: «А можно нам сейчас с ним пообщаться, чтобы договориться о встрече на этой неделе?»

Клиент: «Пойдемте спросим у него».

Не закрепляет итоги переговоров

Чем опасно. Часто во время беседы менеджеры достигают соглашения с заказчиком на словах, но в долгосрочной перспективе это ненадежно. По причине информационной перегрузки подобные договоренности быстро забываются.

Как исправить. Чтобы работа с возражениями закончилась результативно, в течение дня после переговоров менеджер отправляет письмо с итоговыми договоренностями. Причем формулирует его так, чтобы клиент подтвердил верность информации.

В день проходит не одна встреча — сложно всю информацию удержать в голове. Был отрицательный опыт: менеджер провел переговоры с партнером, они пришли к устным договоренностям. В итоге заказ не поступил. Когда начали выяснять причину, поняли, что человек не помнит, о чем шла речь. Пришлось рассказывать заново, мы потеряли время. Теперь следим, чтобы после каждой проведенной встречи менеджер не только отправил клиенту письмо с итогами переговоров, но и получил от него подтверждение.